Manager la performance des télétravailleurs Tutoriels

Dans "manager la performance des télétravailleurs", découvrez comment le télétravail, malgré ses défis, booste la productivité. Apprenez à réinventer votre style de management en cédant plus d'autonomie et en définissant des objectifs SMART. Un vidéo incontournable pour les managers souhaitant intégrer agilité et changement dans leur équipe !

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Nouveautés

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Direction générale des entreprises,

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le télétravail permet d'accroître la production et la

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productivité de l'ordre de cinq à 30%.

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C'est ce que confirment les télétravailleurs à distance.

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L'étude menée par Work Police affirme en effet que 42010% des télétravailleurs

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estiment que leur travail à distance leur permet d'être plus productifs.

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Et pourtant,

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la perte de productivité et baisse de performance des

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télétravailleurs reste une crainte des managers à distance.

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Nous en avons parlé et le manager à distance n'a

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que peu d'informations sur l'assiduité au travail de son télétravailleur.

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cela l'oblige à lâcher prise sur le contrôle

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à l'ancienne et oser donner plus d'autonomie,

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s'atteler avant tout à la définition d'objectifs clairs

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et à la motivation des télétravailleurs à les remplir

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et ajuster ces moyens de suivi de la performance.

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Lâcher prise,

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c'est ce qu'ont dû faire bon nombre d'entreprises

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en osant décentraliser la prise de décision.

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Face au confinement généralisé,

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les managers et leurs équipes ont dû inventer leurs propres

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d'organisation et de collaboration

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et la productivité de tous a été

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effective au-delà de ce qu'imaginaient les entreprises.

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D'où les accords sur le télétravail qui ont suivi

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en temps normal,

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la mise en place d'un télétravail généralisé aurait été préparée longuement,

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puis testée sur une équipe pilote,

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puis réajustée.

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Et enfin,

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le changement aurait été généralisé à grand renfort de règles et procédures.

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Avec la crise,

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tout a été retourné.

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D'abord,

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il a fallu changer puis faire des ajustements

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à l'épreuve du terrain et enfin faire remonter

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les règles et bonnes pratiques afin de garder la performance au meilleur niveau.

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Impossible de prévoir,

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structurer,

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gérer,

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contrôler,

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il a fallu embrasser le changement.

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et dans ce monde vu cas volatile un certain complexe

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et ambigu de transformation rapide et de technologie galopante,

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cette façon d'embrasser rapidement le changement va immanquablement

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se reproduire à petite et moyenne échelle.

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Test and learn ou plutôt dive and learn,

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plonger et apprenez

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cette façon de faire partant de l'expérience terrain

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remet les employés en première ligne du changement

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et replacent leur retour d'expérience,

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difficultés et bonnes pratiques au plus proche de la prise de décision.

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Plutôt qu'appliquer des solutions standardisées proposées par l'entreprise,

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les managers se sont adaptés héroïquement dirais-je

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à chaque situation de manière à pouvoir agir au bon moment et de façon appropriée.

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Ils ont facilité l'adaptation des équipes au changements et aidé à en tirer

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les apprentissages

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par un ajustement approprié.

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Pendant le temps de la pandémie,

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certains managers ont eu le courage de décentraliser la prise de

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décision jusqu'à leurs équipes en partageant leur leadership avec elles.

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considérant que les collaborateurs étaient les mieux placés pour

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savoir ce qui est bon pour eux et l'entreprise,

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ils leur ont permis de prendre librement

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les décisions à leur niveau

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sans validation hiérarchique,

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à condition toutefois d'avoir

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sollicité la vie et obtenu l'accord des

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acteurs concernés par la solution ou l'idée.

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Bref,

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entreprises,

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managers et collaborateurs ont sauté du mieux

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qu'ils pouvaient dans le monde de l'agilité.

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et cette agilité nécessite une grande confiance

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et beaucoup de lâcher prise.

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Avant manager,

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c'était prévoir et gérer,

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maintenant,

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c'est davantage

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faciliter et lâcher prise,

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comme le dit Francis Boyer dans son merveilleux blog innovation managériale,

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incapable d'observer l'exécution du travail,

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beaucoup de managers ont été contraints de lâcher prise

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et d'offrir plus de liberté sur l'organisation du travail.

00:03:37

cette autonomisation a permis de rendre les collaborateurs davantage

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auteurs de leur épanouissement et de leur performance.

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Faciliter,

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lâcher prise,

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c'est sortir de la microgestion et du micro management

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pour plus de liberté sur le lieu de travail,

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le rythme du travail et les méthodes de travail,

00:03:54

le comment faire,

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c'est passer d'un management directif à un management de facilitation,

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d'une autorité centralisée à une autorité partagée.

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de la planification prédictive à l'expérimentation et adaptation

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d'une mesure du travail en fonction des heures et du volume de travail

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à une mesure en fonction de la valeur et de l'impact du travail.

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Les entreprises comme Semco au Brésil,

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Sol en en Finlande

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permettent aujourd'hui à leurs collaborateurs de venir travailler

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quand

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et comme ils le souhaitent

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du moment que les résultats sont atteints.

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WL Gore offre la possibilité à leur nouvelle recrue de choisir le projet

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sur lequel ils souhaitent s'investir.

00:04:34

Chez Fav et Chronoflex,

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les équipes ont toute latitude pour travailler

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comme ils l'entendent du moment que c'est bénéfique pour l'entreprise

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et en cohérence avec sa vision et ses valeurs.

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Revenons de nouveau à la question initiale du management de la performance.

00:04:49

Comment faire en sorte que la performance soit au rendez-vous?

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Dès lors qu'un manager s'est assuré que

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les objectifs décidés ensemble étaient smart,

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spécifiques,

00:04:59

mesurables,

00:04:59

acceptés,

00:05:00

réalistes et temporisés

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et que le collaborateur avait les moyens ressources de remplir ses objectifs

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tant argent,

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environnement de travail propice,

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compétences et cetera,

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alors la productivité sera au rendez-vous

00:05:14

charge.

00:05:14

manager de simplifier,

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faciliter,

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fluidifier le travail du télétravailleur par de la communication,

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du soutien,

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de la coopération au sein de l'équipe,

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de la vision,

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de la confiance.

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Simplifier la mise à disposition des outils

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technologiques nécessaires nécessaires pour la communication,

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la coopération,

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la gestion de projets,

00:05:34

la production de reporting,

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être à l'écoute des besoins du collaborateur,

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ce dont il a besoin pour être performant.

00:05:41

Chaque télétravailleur est différent.

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Certains auront besoin d'être plus formés,

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de gagner en compétences,

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d'autres auront besoin

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d'aide à l'organisation et la gestion du temps,

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certains auront besoin de plus de communication et de feedback.

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parlons maintenant de motivation.

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Avec l'éloignement,

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la motivation de l'employé à distance

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peut aisément baisser et impacter sa performance

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au manager d'être très vigilant sur ce.de connaître

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les principaux leviers de motivation du télétravailleur,

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apprendre et grandir,

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avoir des projets

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en phase avec sa personnalité et ses intérêts,

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obtenir plus d'autonomie,

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connaître la vision et sentir que les buts sont partagés.

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le management à distance exige de se concentrer sur les personnes,

00:06:24

leurs compétences,

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leurs motivations,

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leur épanouissement

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et les résultats.

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Se concentrer sur les personnes et les résultats et non plus sur

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l'activité ou les heures travaillées.

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Bruno Mettling ex DRH d'Orange,

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décrit un nouveau mode de management,

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le management du delivery qui s'éloigne de l'antique

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management de la performance commun and control.

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Le management du delivery repose sur un nouveau

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mode de relation entre manager et collaborateurs,

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fondé sur davantage de confiance

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et de mise en responsabilité

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puisque l'engagement est de délivrer une prestation dans un certain délai.

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Telle est la transformation en cours du management

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et pas seulement du management à distance.

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Nous avons parlé des objectifs smart,

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spécifiques,

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mesurables,

00:07:09

acceptés,

00:07:10

réalistes et temporisés,

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ainsi formuler ces objectifs peuvent être aisément suivis même à distance.

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Le M de l'acronyme smart à savoir la mesurabilité de latin des objectifs.

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un des enjeux primordieux de ce management par les objectifs.

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Comment saurais-je que j'ai atteint mon objectif?

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Comment le manager peut valider que son collaborateur qui

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plus est à distance a atteint son objectif.

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Comment mesurer la performance?

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de nombreuses entreprises dites Roi Result Only W environment,

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entreprises dont l'environnement de travail est

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axé uniquement sur les résultats,

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mesurent la performance

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en fixant des

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KPI Key Performance indicat

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en français ICP,

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indicateurs cés de performance

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ou des OKR objectif results

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en français objectifs et résultats clés.

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L'OKR est un système de management qui fixe des

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objectifs et les décline en résultats clés attendus.

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De nombreuses entreprises comme Intel,

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Twitter,

00:08:16

Spotify,

00:08:16

Google

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définissent des OKR avec tous leurs collaborateurs.

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Les objectifs donnent le but qualitatif à atteindre dans un temps déterminé.

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Les objectifs globaux sont souvent d'abord fixés par la direction,

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puis descendent en se précisant le long de la pyramide.

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Voici un exemple d'objectifs.

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Augmenter le nombre de magasins de 20%.

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Les quais results résultats clés sont les indicateurs mesurables

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de l'atteinte de l'objectif et répondent à la question.

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Comment

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dans cet exemple,

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sélectionner 40 nouveaux franchisés potentiels d'ici mars

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en former 30 d'ici juin,

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signer le contrat avec 25 d'entre eux d'ici

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septembre et ouvrir 20 magasins d'ici décembre.

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Il est d'usage de définir trois à cinq résultats clés trimestriels par objectif.

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un autre exemple d'objectif.

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Améliorer la satisfaction client avec cinq K Results.

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Avoir un NPS Net Promoter Score supérieur à huit

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obtenir 1000 réponses à notre enquête annuelle de satisfaction.

00:09:16

Mener 50 entretiens téléphoniques avec nos meilleurs clients

00:09:19

mener 15 entretiens téléphoniques avec nos clients récents

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présenter un plan d'action avec 10 améliorations pour le prochain trimestre.

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les objectifs sont publics,

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ambitieux et déterminés à tous les niveaux hiérarchiques.

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Chaque service aura ses OKR et de

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même chaque individu aura trimestriellement ses OKR.

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Chez Google,

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il est question de

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stretch goals.

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Ces objectifs ou cibles doivent faire sortir

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les collaborateurs de leur zone de confort,

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les pousser à réaliser des choses

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qu'ils n'ont pas encore fait,

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voire qu'ils n'imaginaient pas qu'il soit possible de faire.

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Dans ce contexte,

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la norme à atteindre est

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70% de l'objectif.

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Si les 100% sont régulièrement atteints,

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c'est peut-être que les objectifs ne sont pas assez ambitieux.

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Quoi qu'il en soit,

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dès lors qu'il a atteint ses OKR,

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le travailleur chez Google peut passer 20% de

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son temps sur d'autres projets de son choix

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qui peuvent être des initiatives personnelles.

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Il n'est donc pas stricto sensu payé aux heures de travail.

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Régulièrement et pas seulement une fois par trimestre,

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les collaborateurs et le manager

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font un suivi des OKR,

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voire les réajustent si nécessaire.

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allons un pas plus loin que les OR.

00:10:30

Maurice Lefebvre,

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dans son blog Go Pirate,

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nous détaille les paliers

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qui font passer d'un mode organisationnel basé sur le volume et les

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heures de travail à un mode d'organisation basé sur la valeur et l'impact

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au palier un,

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on mesure

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les heures travaillées.

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on pointe les heures.

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L'important,

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c'est de faire ces heures

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au palier deux,

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on mesure les heures,

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mais aussi le volume des tâches.

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La plupart des entreprises fonctionnent sur ce modèle.

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Il y a donc une pression pour faire plus,

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produire plus.

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Peu importe parfois si ces tâches apportent vraiment de la valeur.

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Il arrive qu'on remplisse ce temps de tâches bureaucratique.

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Au palier trois,

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on mesure l'impact du temps investi.

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Il n'est plus suffisant de faire office de présence ou d'accumuler des tâches.

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Il faut démontrer des résultats concrets.

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le delivery,

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le management par les objectifs prend tout son sens.

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C'est là qu'on retrouve des entreprises du domaine de la vente,

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de la conversion client ou du service conseil.

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Les entreprises RW qui fonctionnent avec les OKR comme Slack,

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Even Bright,

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Netflix opèrent souvent à ce palier-là.

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dans le dernier palier,

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la valeur et l'impact mènent l'organisation.

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Tous les acteurs de l'entreprise sont investis dans l'idée de

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générer une vraie valeur tangible et en alignement avec

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les objectifs et priorités à court et long terme de l'entreprise.

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Les employés sont considérés comme des experts plutôt que des exécutants.

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Les managers ne sont plus des contrôleurs de l'exécution,

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mais deviennent les gardiens de la valeur,

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s'assurant que les efforts de tous

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produisent une valeur constante et consommable,

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en lien direct avec les objectifs et les priorités.

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Voici un exemple fourni par Maurice Lefebvre,

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un patron qui fonctionne par tâche,

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demande à son employé

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Refais-moi le site web.

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Alors l'employé obéira,

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échangera l'interface user,

00:12:19

le design,

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jouera avec les couleurs,

00:12:21

modernisera l'apparence.

00:12:23

Le patron qui fonctionne par la valeur demandera,

00:12:25

j'aimerais que notre site web convertisse au -15% supplémentaires de visiteurs.

00:12:30

L'employé agira différemment.

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changera peut-être la UX user experience,

00:12:34

voire

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l'approche entière du site,

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il modifiera le SIO et l'ergonomie,

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il pourra explorer une amélioration de la synergie entre les efforts marketing

00:12:43

et la présentation du site pour

00:12:45

faciliter la conversion client.

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deux requêtes qui vont dans le même sens.

00:12:49

Refis-moi le site web,

00:12:50

objectif orienté sur la tâche

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et

00:12:53

j'aimerais que notre site web convertisse au -15% supplémentaires de visiteurs.

00:12:58

Objectif orienté sur la valeur,

00:13:00

mais deux résultats incroyablement différents

00:13:03

et le second qui rapporte sérieusement plus de valeur et d'impact que l'autre.

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Dès lors que le management à distance oblige à lâcher le common and control,

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cela vaut peut-être la peine de donner plus de

00:13:15

marge de décision et d'action à vos collaborateurs.

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définissez avec eux des objectifs,

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si possible orienter valeur,

00:13:24

puis des indicateurs ou qu results et enfin les modalités de suivi

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puis appuyez-vous sur leur expertise,

00:13:31

leur intelligence

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et leur créativité pour définir le quoi faire et le comment faire.

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Vous serez étonné de la performance qui en résultera.

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