Identifier et vaincre les résistances au changement Tutoriels

Découvrez comment identifier et surmonter les résistances au changement dans notre vidéo "identifier et vaincre les résistances au changement". Apprenez les causes individuelles et collectives de cette résistance et les stratégies pour faciliter un changement positif et efficace. Ne laissez pas l'inertie freiner votre organisation !

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c'est à la charge du management d'accompagner

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les équipes afin que les résistances soient

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une à une surmontées et que la mise en action soit réelle et positive.

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les étapes de la résistance au changements

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par lesquelles tous les collaborateurs vont passer vous aussi sont

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largement décrites dans ma vidéo sur la courbe du changement.

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Dans cette vidéo,

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je vais vous décrire les différentes causes de résistance au changement,

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les causes individuelles,

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les causes collectives ou organisationnelles,

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les causes liées au changement lui-même

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et celles liées à la manière dont est conduit le changement,

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hein les causes

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individuelle de la résistance au changement.

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L'humain cherche paradoxalement à garder son équilibre.

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Il veut la nouveauté,

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l'amélioration et il veut en même temps la stabilité,

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la sécurité.

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Chaque humain est lui-même intérieurement tiraillé entre ces deux dynamiques.

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si on le maintient dans l'inertie,

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il va pousser au mouvement en réclamant des changements.

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Si on le tire vers le changement,

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il va résister pour maintenir sa stabilité

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inconsciemment,

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il équilibre les forces pour rester en vie,

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pour trouver son homéostasie.

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Il aura donc avant tout une réaction

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instinctive de survie face au changements annoncés.

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Plus il est en insécurité,

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plus ce sera le cerveau reptilien qui prendra les commandes.

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un changement est annoncé

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pour le cerveau reptilien.

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Mon intérêt individuel

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m'a survie prime

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est-ce que cela me met en danger

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est-ce que cela m'apportera de l'inconfort.

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Je pense à moi,

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je suis prêt à lutter pour garder ce qui me convient,

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ce qui me revient de droit.

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Réaction reptilienne de survie.

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dans une réaction du cerveau limbique,

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l'individu cherchera plus l'intérêt collectif,

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si c'est bon pour l'entreprise,

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si c'est bon pour le service,

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si c'est bon pour le client,

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si c'est pour un mieux à moyen et long terme,

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l'individu dira oui au changement,

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même s'il sera en proie à l'inquiétude ou à la tristesse.

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S'il ne voit pas l'intérêt collectif,

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le cerveau limbique résistera au changement pour lui et pour les siens.

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dans une réaction du néocortex,

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l'analyse sera bien plus rationnelle

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est-ce que le changement a du sens est-il cohérent

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est-ce que c'est faisable est-ce qu'on en a le temps,

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les moyens,

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les ressources.

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Comment je peux me situer dans le changement

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en fonction de son analyse,

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le néocortex choisira d'être proactif ou de résister.

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Quel est le cerveau qui a pris les commandes?

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Quel est celui qui orchestre la résistance?

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en fonction du stress,

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les tempéraments et des expériences,

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certains collaborateurs vont donc plutôt pousser

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en faveur du changement et d'autres

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collaborateurs seront plus à tirer du côté de la sécurité et stabilité

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et donc plus résistants.

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Voici quatre raisons qui peuvent conduire à

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la résistance des individus face au changement,

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un

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l'impression d'être acculé.

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il faut un peu de temps entre le moment où les

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collaborateurs entendent parler du changement et le moment où il se dessinera

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en plan et en action.

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Si les collaborateurs n'ont rien vu venir et qu'on

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leur annonce tout de go une réorganisation rapide,

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leur cerveau reptilien se sentira mis au

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du mur

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à larme à larme,

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ils résisteront.

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deux,

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l'impression d'être perdants.

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Il faut que les collaborateurs soient convaincus que

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le changement leur apportera aussi des bénéfices.

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S'ils croient qu'ils perdront trop au change,

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salaire,

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responsabilité,

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bien-être.

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ils résisteront.

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trois l'impression d'être incapable.

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Il faut se sentir prêt,

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compétent,

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armés pour mener le changement.

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Il faut en avoir le temps,

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la marge de manoeuvre et les moyens financiers.

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Si les collaborateurs sont des gens en surcharge de travail,

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s'ils pensent ne pas avoir les compétences ou

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les connaissances suffisantes aux nouveaux modes de fonctionnement,

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s'ils pensent qu'on ne leur donnera pas les moyens

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ou les formations pour faire face aux changement,

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bref

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s'ils pensent qu'ils n'y arriveront pas,

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alors

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ils résisteront,

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quatre,

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l'impression d'être dépassé.

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Il faut du temps pour s'approprier l'idée et les étapes d'un changement.

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Il faut dire et répéter et répéter et réexpliquer encore

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avant que l'individu soit prêt

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à passer à l'action.

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Lors de grands changements qui se jouent

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au-delà d'un service,

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c'est souvent la hiérarchie un comité de pilotage qui

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construisent la vision et les étapes du changement.

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parfois

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un an plus tard,

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quand

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tout a été décidé,

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on demande brutalement aux équipes de s'embarquer dans

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le projet en leur dépliant la roadmap.

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Les instigateurs ont eu un an pour réfléchir,

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peser le pour et le contre,

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écouter le terrain.

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Il se peut que leur feuille de route soit extrêmement

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bien pensées.

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Mais les collaborateurs ont un effet retard d'un an.

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Cela ne fait pas un an qu'ils sont sur le sujet.

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Ils sont dépassés

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et résistent.

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et cela n'aidera pas de leur dire bon sens,

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cela fait un an qu'on bosse sur le sujet,

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faites-nous confiance.

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Que faire dans ce cas,

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mettre au courant les collaborateurs plutôt co construire avec eux le changement,

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communiquer sur les grandes lignes de la roadmap,

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même si elle sera sujette à modifications,

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expliquer en repartant du début,

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voilà qui évitera un rejet en masse d'un plan d'action.

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Laissez-leur du temps et donnez-leur de

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l'information pour s'approprier le changement.

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voyons maintenant les causes

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collectives ou organisationnelles qui nourrissent

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les résistances aux changements.

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Il y a des organisations figées dans la glace depuis

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des années qu'il sera très difficile de faire évoluer.

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Quelles sont les caractéristiques des entreprises

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qui auront des difficultés à évoluer?

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Les grandes entreprises,

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plus elles sont grandes,

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plus elles sont généralement structurées

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avec un nombre de process décisionnels

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et des boucles de contrôle parfois paralysantes.

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les entreprises anciennes,

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la vision de l'organisation a changé,

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les nouvelles entreprises et autres start-ups ont généralement dans leur ADN

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la souplesse et la flexibilité nécessaires

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pour s'adapter à un environnement mouvant.

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L'ancienneté d'une entreprise assoit sa stabilité et sa légitimité,

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mais a souvent apporté beaucoup de bureaucratie,

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de process,

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de règles internes,

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de silotage,

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d'exception contractualisées.

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Quand une chose marche ou a été décidée,

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elle a souvent été gravée dans le marbre à vie.

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Il y a les acquis sociaux qui vont être défendus bec et ongles,

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particulièrement si la valeur solidarité est dans l'ADN de l'entreprise,

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il y a des modes de fonctionnement figés,

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c'est au N +1 de valider chaque achat,

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c'est au RH que revient le choix final des candidats.

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La machine est révisée une fois par semaine,

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pas plus.

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il y a des habitudes ou routines standardisées,

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c'est comme cela qu'on fait chez nous,

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en tant que manager,

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ne jugez pas ces résistances et ne condamnez pas ceux qui les portent.

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Écoutez,

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reformulez,

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comprenez,

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rassurez,

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mettez de la perspective et montrez les risques

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à conserver coûte que coûte l'organisation passée.

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et surtout négocier.

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Prenez le temps de négocier afin de vous assurer que la résistance

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a été suffisamment

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neutralisée pour passer

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à l'étape de la mise en action.

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Troisième type de résistance.

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Les collaborateurs s'opposent au changement lui-même.

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Ils sont réticents

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est-ce que les collaborateurs pensent que ce projet amènera

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une amélioration pour les hommes et pour la structure

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y voient-ils un intérêt.

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ces opposants ont fait une analyse souvent rapide du changement.

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Ils y voient une perte de temps et d'énergie.

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L'efforts en vaut-il la chandelle.

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Et si demain la direction changeait encore d'idées,

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ils y voient parfois un surcoût in

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inutile.

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Quel argent jeté par les fenêtres

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que ce nouveau système d'information,

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alors que le précédent fonctionnait très bien,

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ils y voient des complications inutiles qui vont

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engendrer un chaos temporaire qu'ils veulent éviter.

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En fait,

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ils ne croient pas au changement et se méfient de ceux qui l'ont décidé.

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Il faut un minimum de confiance des

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collaborateurs envers leurs dirigeants porteurs du projet.

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S'ils n'ont pas confiance,

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ils diront

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cette réorganisation,

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c'est pour que les actionnaires maximisent leurs gains

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à nos dépens.

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Cette nouvelle plate-forme qu'on veut nous imposer,

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c'est parce que le fournisseur est un copain du directeur.

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ce déménagement,

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c'est une question d'accointance politique avec le maire et l'associé principal.

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Quelle est la relation de confiance qui existe entre les dirigeants et les équipes,

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entre les managers et les équipes?

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S'ils n'ont pas confiance,

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s'ils ne croient pas en l'utilité du changement,

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ils résisteront

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face à ces oppositions.

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Écoutez,

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dialoguez,

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soyez authentiques sur les raisons de votre choix.

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montrer aux équipes ce qu'ils ne savaient pas et ne voyait pas.

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Faute d'informations,

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on extrapole parfois

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et on construit des rumeurs.

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Axez votre communication sur les côtés bénéfiques

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du changement et sur l'importance pour vous

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du respect de chacun.

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Quatrième cause de résistance.

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Une conduite du changement mal maîtrisée.

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Quand les choses ne se passent pas comme prévu,

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la feuille de route n'est pas suivie.

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C'est le désert.

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Pas d'interlocuteurs pourrait changer sur les actions concrètes mises en oeuvre.

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Les premiers pas font remonter des difficultés non envisagées,

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l'information circule mal,

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les collaborateurs ont l'impression que le changement patine,

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l'incertitude sur la faisabilité du projet grandit,

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un sentiment d'abandon et où d'échec s'installe et freinent les initiatives

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des uns et des autres.

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en tant que manager,

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soyez le relais de ces incertitudes.

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Sollicitez les agents du changement,

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demandez-leur une communication claire.

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Faites remonter les difficultés à la hiérarchie.

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Demandez à participer à des groupes de pilotage

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avec vos collaborateurs.

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Écoutez,

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échangez,

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rassurez,

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accompagnez-les jusqu'au bout jusqu'à ce que le changement soit ancré,

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approprié.

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s'il manque des informations dans la roadmap du changement

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fournie par la direction,

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prenez entièrement le relais.

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Écrivez ensemble avec vos équipes la déclinaison concrète

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de la conduite du changement dans votre service.

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L'incertitude et la méfiance peuvent aussi

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se cristalliser sur l'agent du changement.

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Qui est-il,

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d'où sort-il,

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il est bien trop jeune,

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encore ingénieur d'un cabinet de consulting qui vient de sortir

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de l'école et qui veut nous dire quoi faire.

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il ne connaît pas notre métier.

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Quelles sont ses références?

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Est-il un ami du boss?

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Il n'est pas à notre écoute et veut plaquer son PowerPoint et ses process.

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Dans ce cas d'interrogation et méfiance,

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je vous invite à écouter et rassurer les collaborateurs,

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présenter l'agent du changement,

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ses références,

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ses réussites

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et si l' l'agent du changement,

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c'est vous,

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revoyez votre posture pour être plus disponible et à l'écoute.

Mandarine AI: CE QUI POURRAIT VOUS INTÉRESSER