La gestion du conflit dans l’entreprise libérée Tutoriels

Dans cette vidéo captivante intitulée "la gestion du conflit dans l’entreprise libérée", découvrez comment les entreprises adoptent des processus structurés pour gérer les conflits. Avec des valeurs communes et de l'autogouvernance, ce modèle offre une nouvelle façon de collaborer tout en atténuant les tensions. Un incontournable pour ceux qui veulent maîtriser l'agilité et le changement!

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Dans une entreprise classique,
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les collaborateurs en conflit
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s'adressent logiquement à leur hiérarchie,
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laquelle
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soit aidera à la médiation,
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soit tranchera le différend.
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Dans l'entreprise libérée,
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la gestion des conflits suit des processus
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rigoureux.
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Ce qui est intéressant,
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c'est que même les entreprises libérées
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savent que les conflits émergeront naturellement.
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Même si les collaborateurs ont développé un niveau de conscience,
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d'ouverture,
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de responsabilisation,
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de confiance,
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le conflit continuera à émerger.
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C'est pourquoi les processus de gestion de conflit ont été formalisés.
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L'autogouvernance est-elle génératrice de moins de conflits.
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Nous n'avons pas de chiffres sur le sujet.
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Il semblerait que certaines caractéristiques des entreprises
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autogouvernées vont amoindrir les risques de conflits,
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tandis que d'autres vont les rendre plus fragiles.
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les entreprises dites libérées partagent une mission commune,
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une raison d'être évolutive
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et s'appuie fortement sur leurs valeurs.
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Avoir un sens commun
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évite donc de nombreux désaccords
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sur le
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vers où aller.
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Avoir des valeurs communes recentre la
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résolution des désaccords sur les priorités partagées
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si elles sont vraiment partagées.
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les entreprises se libèrent dans un processus long
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et profond.
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On ne passe pas à l'autogouvernance du jour au lendemain.
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La réorganisation de l'entreprise va de pair avec
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la maturité des salariés.
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Sens de la responsabilité,
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équipes autonomes,
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rapports d'égal à égal,
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pas ou peu d'encadrement intermédiaires de chefs.
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On sort des rapports de domination.
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Intelligence émotionnelle,
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expression des singularités,
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confiance plutôt que contrôle
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avec la signature de contrat de confiance ou charte,
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coordination et partage du savoir,
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volontariat des groupes de travail.
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le suivi réussi de tous ces principes n'est possible que si les process sont clairs,
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rigoureux et partagés,
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la liberté n'a rien à voir avec l'anarchie.
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Si les collaborateurs ont un niveau
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de conscience élevé leur permettant d'intégrer
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volontairement les valeurs et process.
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sans un sens individuel élevé de la responsabilité,
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la disparition des strates hiérarchiques amènera au chaos
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sans motivation autour de la mission de l'entreprise,
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il n'y aura pas de volontaires dans les groupes de travail
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et je pourrais continuer à décrire en quoi l'entreprise libérée est vouée à l'échec
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est génératrice de chaos lorsqu'elle se déploie dans des mains
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de personnes qui n'ont pas de niveau de conscience requis
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pour une telle autonomie.
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mais tout peut se construire jour après jour,
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main dans la main.
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La libération de l'entreprise va donc de pair avec
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un dirigeant moteur qui porte et incarne
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les valeurs et principes de l'entreprise libérée.
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Des principes et process d'autogouvernance
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qui s'instaurent étape après étape en concertation avec les salariés.
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Une maturité et responsabilisation des collaborateurs,
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ceux qui resteront dans l'entreprise
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ou ceux qui la rejoindront.
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une salariée de Favie,
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entreprise de métallurgie de Picardie,
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affirme en souriant.
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Le problème dans l'entreprise libérée,
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c'est qu'on n'a plus de raison de se plaindre.
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Comment se plaindre lorsque tout est créé dans la collaboration et l'autonomie?
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Difficile de blâmer les collègues ou la direction.
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La liberté n'est pas possible sans la responsabilisation.
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plus les procès seront clairs et partagés,
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plus les salariés seront
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responsables,
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plus le conflit se fera
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de plus en plus rare.
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Mais encore une fois,
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cela ne se crée pas en un jour et sans réelle motivation des uns et des autres.
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Pour aller à contre-courant de ce que je viens de dire une autre question.
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La mise en place de l'entreprise libérée ne créerait elle pas plus de conflits.
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le raccourcissement de la ligne hiérarchique,
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une dilution des expertises,
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une perte de repères sur les rôles et limites du poste de chacun.
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Oui,
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tout cela peut créer beaucoup de confusion et surtout beaucoup
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de résistance pour ceux qui pensent y perdre quelque chose.
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Il semblerait que ce soit les managers qui
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sont les plus résistants à l'entreprise libérée.
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Ils y perdent leur statut,
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leur pouvoir.
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le passage d'une structure pyramidale à l'autogouvernance
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est un changement énorme pour tous
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qui donnera lieu à des gains et à des pertes.
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Si vous avez un désir d'autonomie,
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vous y trouverez votre compte plus facilement que si vous avez besoin de pouvoir
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et ou de stabilité.
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Mais qu'en sera-t-il des collaborateurs qui ne partagent pas
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du tout les valeurs que véhicule l'entreprise libérée?
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ils vont résister et pousser au conflit.
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Si les process ne sont pas clairs ou s'il y a des trous dans la raquette,
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le conflit va émerger.
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Si certains collaborateurs pas assez matures
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profitent de leur autonomie pour travailler moins,
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le conflit va émerger.
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Certains dirigeants aussi clament leur envie d'une entreprise libérée.
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Cependant,
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ils n'en ont pas intégré les dimensions
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et croient en retirer.
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une image plus positive,
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un nouvel élan
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tant auprès des employés que des clients.
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Cela risque de générer beaucoup de conflits.
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Les salariés ne seront pas dupes.
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L'écart entre les principes affichés et les actes
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va détériorer les relations et amplifier les conflits.
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alors l'entreprise libérée est-elle un modèle possible ou non,
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je vous en laisse juge.
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Mais puisque nous abordons ce sujet de l'entreprise
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libérée sous l'angle de la gestion de conflit,
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je vais vous partager ce que Frédéric
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Laloux décrit dans son livre Reinventing Organisation,
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un exemple de process.
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les process de résolution de conflit sont
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bien évidemment différents selon les entreprises.
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Ils sont essentiels et je recommande de les mettre
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en place dès la transition vers l'entreprise libérée,
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laquelle nous l'avons vu va générer des grincements.
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le modèle que je vais décrire est
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aussi applicable dans les entreprises dites classiques.
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Frédéric Laloux présente l'exemple de Morningstar,
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le plus grand transformateur de tomates.
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Ils produisent 40% de la purée de tomate
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et de la tomate andée consommée aux États-Unis
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en basse saison,
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Morningstar tourne avec 400 collègues,
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leur terme pour désigner les salariés et fait travailler 2400 personnes en été.
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le processus de gestion de conflit est décrit minutieusement dans leurs document
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Direct Communication and Ging Agreement.
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Il concerne tous les désaccords de tous ordres,
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différentes techniques,
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conflits interpersonnels,
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non-respect des valeurs,
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problèmes liés aux résultats.
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Quand un collaborateur fait du mauvais travail
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ou se décharge de ses responsabilités,
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la première étape du processus consiste à demander à l'autre de se mettre d'accord.
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les personnes s'assoient à la même table et essaient de régler la question.
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celui qui a décidé de la rencontre formule une requête claire.
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Pas de jugement ni
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d'exigence.
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L'interlocuteur doit répondre précisément
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oui,
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non,
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ou faire une contre-proposition.
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S'ils ne parviennent pas à un accord,
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ils désignent ensemble comme médiateurs un collègue de confiance.
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Ce collègue médiateur les accompagne dans la recherche de solutions.
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Il n'a pas de pouvoir de l'imposer.
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Troisième.
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Si la médiation échoue,
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on réunit un jury de collègues proches du sujet du conflit.
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Son rôle est d'écouter et d'aider à la mise en forme d'une solution.
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Il ne peut pas imposer sa décision.
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Cependant,
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son autorité morale est telle qu'un accord
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est majoritairement trouvé à cette étape.
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Si nécessaire,
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Chris Rufer,
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le président fondateur de Morning Star,
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peut être appelé et participer au jury pour renforcer son autorité morale.
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Dans la mesure où le différend est privé,
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tous les intervenants doivent respecter
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la confidentialité des débats pendant après
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le déroulement du process.
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Les parties prenantes du conflit sont aussi tenus à la confidentialité pour éviter
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de répondre leurs désaccords dans les équipes et contribuer à
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la contagion de l'insatisfaction ou à la création de clans.
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Ce mécanisme en quatre étapes proposé en détail par
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Morningstar est partagé par d'autres entreprises libérées à succès.
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En fait,
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ce processus est le meilleur garant de la tenue des engagements de chacun.
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l'entreprise libérée propose
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une énorme autonomie.
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Si un collègue ne respecte pas ses engagements,
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respect des valeurs,
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travail bien fait,
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il n'est pas question de râler,
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de grogner,
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d'aller se plaindre à la hiérarchie pour que papa ou maman règle le problème.
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Ce mécanisme d'autogouvernance n'est certes pas simple à
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mettre en place et à faire fonctionner.
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il faut du courage
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et de la bienveillance pour aller voir son collègue
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lui signifier qu'on estime qu'il ne respecte pas ses engagements
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et l'inviter à trouver ensemble une solution.
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Il faut du courage et de la bienveillance
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pour écouter le collègue qui vient mettre le doigt
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sur nos défaillances et imperfections
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et accepter de changer ce comportement.
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Je recommande de former tout salarié au processus de résolution de conflit
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et les nouvelles recrues dès leurs embauches.
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Ainsi,
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chacun se sentira encouragé et prêt à demander des comptes à son collègue
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et à le faire avec élégance et sans peur.
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Comme le dit Frédéric Laloux,
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la liberté et la responsabilité sont les deux faces d'une même médaille.
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On ne peut pas longtemps
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avoir l'une
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sans l'autre.

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