Les 8 étapes du changement Tutoriels

Découvrez les 8 étapes essentielles du changement selon John Kotter, expert en transformation organisationnelle. Apprenez comment créer un sentiment d'urgence, former des coalitions, et générer des victoires à court terme. Ne manquez pas cette vidéo inspirante sur l'agilité et le changement pour réussir vos transformations !

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et professeur de la Harvard Business School,
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John Cotter,
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affirme que 70% des transformations de
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l'organisation des entreprises sont des échecs,
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faute d'une approche holistique alias Global.
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Après 30 ans d'analyse des réussites et échecs des efforts de transformation,
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il propose une démarche de changement reposant sur huit étapes,
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quels que soient le programme
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et le terrain du changement.
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La première étape consiste à créer un sentiment d'urgence,
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montrer que le statu quo n'est plus acceptable et qu'il mènera à l'échec.
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Il est difficile de faire sortir les personnes de leurs habitudes,
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de leurs zones de confort.
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Il faut donc secouer leur certitude,
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leur auto satisfaction en expliquant les risques encourus à ne pas changer.
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les mots ne suffiront pas.
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Donner des preuves tangibles du risque ou de la crise,
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qu'elles soient actuelles ou à venir.
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Comment
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montrer des initiatives et la menace des concurrents.
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Décrivez les résultats d'un diagnostic swat.
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J'ai fait une vidéo sur le sujet,
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parler des clients insatisfaits et souligner leurs réclamations.
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décrivez les impacts des nouvelles normes ou réglementations sur l'entreprise.
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Le déclic de l'urgence vous offrira sur un plateau un nombre
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de collaborateurs qui pourront devenir moteurs de la transformation future.
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Deuxième étape,
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former une coalition puissante.
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Seules les chances de réussir une transformation sont minimes.
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Le pouvoir hiérarchique ou le leader charismatique peuvent inspirer,
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mais ils ne suffiront pas à amener au bout une importante transformation.
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Cotter recommande une équipe de base de trois à cinq personnes
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représentant des talents différents et complémentaires
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qui intégraient dans la coalition
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des personnes ayant de l'autorité par leur statut hiérarchique,
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par leur charisme et leur réseau,
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par leur expertise pointue,
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par leur ancienneté,
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que ces personnes soient considérées comme crédibles et légitimes.
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Idéalement,
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ces personnes proviendront de différentes fonctions entités,
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zones géographiques,
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afin qu'elles représentent l'ensemble des personnes impactées.
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troisième étape,
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créer une vision de l'état futur,
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comme le rappelle Kotter
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sans vision,
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la transformation échouera très vite.
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Charge à la coalition d'écrire la vision de la transformation
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au maximum en faisant participer le terrain ou
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du moins en étant largement à son écoute.
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cette vision de l'état futur doit à la fois motiver et
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rassurer l'ensemble des troupes impactées par la future transformation.
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Ce projet de transformation devra être aligné sur les valeurs de l'entreprise,
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ce qui renforcera
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la légitimité de la vision.
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Selon Kotter,
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la vision va donner un sens,
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un but.
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C'est sur ce but à atteindre que les contributions individuelles s'aligneront.
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La vision,
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c'est aussi la stratégie globale qui sera déployée pour passer de l'état actuel
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au but.
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Dans certains cas,
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à cette étape,
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le comment faire la roadmap sera décrite.
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Certains déploiements du changement laisseront plus
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de marge de manoeuvre aux employés.
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C'est eux-mêmes avant de passer à l'action en étape simple qui
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décideront et décriront comment décliner
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la stratégie en objectifs opérationnels.
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quatrième étape,
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communiquer la vision
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pour mobiliser les personnes impactées,
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la vision doit être
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partagée auprès des parties prenantes du changement.
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Dites-leur à quoi ressemblera le futur
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et quelles seront les étapes globales envisagées pour y arriver.
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Selon Kotter,
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le scénario de la communication reposera sur deux messages.
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un rappeler le sentiment d'urgence,
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les risques encourus à ne pas changer,
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puis deux,
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montrer en quoi le changement proposé évitera des
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conséquences funestes que tout le monde redoute.
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la communication restera permanente et omniprésente
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tout au long des étapes qui suivront sur le comment mener le changement,
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préciser et réajuster la trajectoire,
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célébrer les victoires,
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et cetera.
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cinquième étape,
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inciter à l'action.
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Il est temps d'impliquer les collaborateurs dans l'action
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afin que la transformation soit
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aussi impulsée du terrain.
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à cette étape,
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les collaborateurs déclinent en action la stratégie.
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Leur motivation sera plus forte si cette déclinaison de la
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vision en plan d'action se fait de manière participative.
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Dans cette mise en action,
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les acteurs du changement
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remontent,
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traitent et dépassent les premiers obstacles que le terrain fait remonter.
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Les initiatives des services et des individus sont encouragées,
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saluées et corrigées si nécessaire,
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si elles ne sont pas en cohérence avec le but.
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sixième étape,
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générer des victoires à court terme.
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On ne peut pas mobiliser durablement des collaborateurs
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s'ils ne constatent pas des résultats rapides.
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Le risque d'essoufflement arrive très vite,
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surtout sur des transformations qui durent plusieurs mois.
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Les équipes ne mettront plus d'énergie dans le
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changement si elles n'envoient pas les signaux positifs.
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Dans un premier temps,
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c'est plus le chaos et la surcharge de travail qui seront visibles.
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Il est donc essentiel que
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tous les plus petits changements positifs soient rendus visibles,
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communiqués et célébrés.
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définir des jalons et objectifs intermédiaires maintiendra donc l'énergie,
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la dynamique des acteurs du changement.
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Septième étape,
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selon Cottard.
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Consolider les succès pour plus de changements.
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L'atteinte des premiers résultats à court terme écarte
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le piège de l'inertie et du découragement.
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Ces victoires permettent aussi de rassurer les équipes sur leur capacité à mettre
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en oeuvre le changement et à surmonter
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les premiers obstacles qu'ils auront rencontrés.
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Cependant,
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ces résultats court terme sont souvent le fruit
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des actions les plus faciles et rapides.
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Ces victoires ne suffisent pas à transformer l'organisation.
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Il faut s'appuyer avec un rythme soutenu sur cette
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première dynamique de réussite pour pousser et maximiser l'.
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engagement dans l'action et notamment dans des actions
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qui ne donneront des résultats que sur le long terme.
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Porté par cette dynamique d'action,
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on finira par arriver à une masse critique d'actions transformantes
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qui vaincront les risques d'essoufflement
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et de désengagement toujours menaçants.
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huitième étape,
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ancrer les nouvelles approches dans la culture de l'entreprise.
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Comment
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en faisant des nouvelles pratiques,
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celles qui vont dans le bon sens des acquis.
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N'attendez pas la fin de la
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réorganisation pour consolider certains changements effectifs,
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ancrer et consolider les changements
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par des annonces officielles,
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par la rédaction de procédures,
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standards,
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normes,
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modes opératoires et usages.
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Pensez bien lorsque l'état final projeté est devenu une réalité à
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mettre en conformité tous les documents
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opérationnels pour asseoir le changement.
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Que faire après la huitième étape,
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célébrer le changement?
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Cotter n'en parle pas vraiment,
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selon lui,
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une transformation ne s'arrête jamais dans chaque changement que vous effectuez,
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je vous invite donc à inscrire dans son ADN
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l'approche de l'amélioration continue,
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que la nouvelle réorganisation soit suffisamment
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souple et agile pour s'ajuster
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aux prochaines transformations.

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