Les 8 étapes du changement Tutoriels

Découvrez les 8 étapes essentielles du changement selon John Kotter, expert en transformation organisationnelle. Apprenez comment créer un sentiment d'urgence, former des coalitions, et générer des victoires à court terme. Ne manquez pas cette vidéo inspirante sur l'agilité et le changement pour réussir vos transformations !

  • 07:17
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Objectifs :

Comprendre les huit étapes essentielles pour réussir une transformation organisationnelle selon John Kotter, et apprendre à les appliquer dans un contexte professionnel.

Chapitres :

  1. Introduction à la Transformation Organisationnelle
    John Kotter, auteur du best-seller 'Conduire le changement' et professeur à la Harvard Business School, souligne que 70 % des transformations organisationnelles échouent en raison d'une approche non holistique. Après 30 ans d'analyse des succès et des échecs des efforts de transformation, il propose une démarche en huit étapes, applicable quel que soit le programme ou le terrain du changement.
  2. Étape 1 : Créer un Sentiment d'Urgence
    La première étape consiste à établir un sentiment d'urgence. Il est crucial de démontrer que le statu quo n'est plus acceptable et qu'il peut mener à l'échec. Pour cela, il faut secouer les certitudes des employés en expliquant les risques de ne pas changer. Des preuves tangibles, comme des diagnostics SWOT, des témoignages de clients insatisfaits, ou des impacts de nouvelles réglementations, doivent être présentées pour illustrer la nécessité du changement.
  3. Étape 2 : Former une Coalition Puissante
    La deuxième étape implique de former une coalition puissante. Kotter recommande de constituer une équipe de base de trois à cinq personnes aux talents variés et complémentaires. Cette coalition doit inclure des personnes ayant de l'autorité, du charisme, et une expertise reconnue, afin de représenter l'ensemble des parties prenantes impactées par le changement.
  4. Étape 3 : Créer une Vision de l'État Futur
    La troisième étape est de créer une vision claire de l'état futur. Sans vision, la transformation risque d'échouer rapidement. La coalition doit rédiger cette vision en impliquant le personnel et en étant à l'écoute de leurs préoccupations. Cette vision doit motiver et rassurer les employés, tout en étant alignée sur les valeurs de l'entreprise.
  5. Étape 4 : Communiquer la Vision
    La quatrième étape consiste à communiquer la vision pour mobiliser les personnes concernées. Il est essentiel de partager avec les parties prenantes à quoi ressemblera le futur et les étapes à suivre. La communication doit rappeler le sentiment d'urgence et expliquer comment le changement proposé évitera des conséquences négatives.
  6. Étape 5 : Inciter à l'Action
    La cinquième étape est d'inciter à l'action. Les collaborateurs doivent être impliqués dans la mise en œuvre de la stratégie. Leur motivation sera renforcée si cette déclinaison de la vision se fait de manière participative. Les initiatives doivent être encouragées et les obstacles traités rapidement.
  7. Étape 6 : Générer des Victoires à Court Terme
    La sixième étape consiste à générer des victoires à court terme. Il est crucial de montrer des résultats rapides pour maintenir l'engagement des équipes. Chaque petit changement positif doit être célébré et communiqué pour maintenir la dynamique du changement.
  8. Étape 7 : Consolider les Succès
    La septième étape est de consolider les succès pour encourager davantage de changements. Les premières victoires doivent être utilisées pour renforcer la confiance des équipes et les inciter à poursuivre leurs efforts. Il est important de maintenir un rythme soutenu pour maximiser l'engagement.
  9. Étape 8 : Ancrer les Nouvelles Approches dans la Culture de l'Entreprise
    La huitième étape consiste à ancrer les nouvelles pratiques dans la culture de l'entreprise. Cela implique de formaliser les changements par des annonces officielles, des procédures et des normes. Il est essentiel de s'assurer que les documents opérationnels reflètent la nouvelle réalité organisationnelle.
  10. Conclusion : Célébrer le Changement
    Enfin, bien que Kotter ne l'aborde pas directement, il est important de célébrer le changement. La transformation est un processus continu, et il est essentiel d'intégrer une approche d'amélioration continue dans l'ADN de l'organisation pour s'adapter aux futures transformations.

FAQ :

Pourquoi la plupart des transformations organisationnelles échouent-elles?

Selon John Kotter, environ 70% des transformations échouent en raison d'un manque d'approche holistique et d'un sentiment d'urgence insuffisant. Il est crucial de créer un environnement propice au changement et de mobiliser les parties prenantes.

Quelles sont les étapes clés d'une transformation réussie?

Kotter propose huit étapes essentielles : créer un sentiment d'urgence, former une coalition puissante, créer une vision de l'état futur, communiquer la vision, inciter à l'action, générer des victoires à court terme, consolider les succès et ancrer les nouvelles approches dans la culture de l'entreprise.

Comment créer un sentiment d'urgence dans une organisation?

Pour créer un sentiment d'urgence, il est important de démontrer que le statu quo n'est plus acceptable. Cela peut inclure la présentation de données sur les risques encourus, des témoignages de clients insatisfaits, ou des analyses de la concurrence.

Quel rôle joue la communication dans le processus de changement?

La communication est essentielle pour mobiliser les personnes impactées. Elle doit être permanente et inclure des messages sur le sentiment d'urgence et les bénéfices du changement proposé.

Comment maintenir l'engagement des employés durant une transformation?

Pour maintenir l'engagement, il est crucial de célébrer les petites victoires, de communiquer régulièrement sur les progrès et d'impliquer les employés dans le processus de changement.

Quelques cas d'usages :

Amélioration des processus internes

Une entreprise de fabrication peut appliquer les étapes de Kotter pour réorganiser ses processus de production, en créant un sentiment d'urgence autour de l'efficacité opérationnelle et en impliquant les employés dans la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail.

Adaptation à de nouvelles réglementations

Une société de services financiers peut utiliser la méthodologie de Kotter pour naviguer à travers des changements réglementaires, en formant une coalition de leaders pour communiquer la vision et les étapes nécessaires pour se conformer aux nouvelles normes.

Lancement d'un nouveau produit

Lors du lancement d'un nouveau produit, une entreprise peut suivre les étapes de Kotter pour mobiliser les équipes de vente et de marketing, en créant une vision claire et en célébrant les succès à court terme pour maintenir l'élan.

Culture d'entreprise et engagement des employés

Une organisation peut appliquer les principes de Kotter pour renforcer sa culture d'entreprise, en ancrant les nouvelles valeurs et pratiques dans le quotidien des employés, et en favorisant une amélioration continue.

Réponse à la concurrence

Une entreprise technologique peut utiliser la démarche de Kotter pour réagir rapidement à la menace de nouveaux concurrents, en créant un sentiment d'urgence et en mobilisant une coalition pour développer une stratégie de réponse efficace.

Glossaire :

Changement

Processus par lequel une organisation modifie ses structures, ses stratégies ou ses opérations pour s'adapter à de nouvelles conditions ou pour améliorer ses performances.

Transformation organisationnelle

Changement significatif dans la manière dont une organisation fonctionne, souvent impliquant des modifications dans la culture, les processus et les technologies.

Sentiment d'urgence

État d'esprit qui pousse les individus à agir rapidement face à une situation perçue comme critique ou menaçante.

Coalition puissante

Groupe de personnes influentes et engagées qui soutiennent et dirigent le processus de changement au sein d'une organisation.

Vision de l'état futur

Description claire et inspirante de ce à quoi l'organisation aspire à ressembler après la transformation.

Communication permanente

Processus de partage d'informations de manière continue tout au long d'un projet de changement pour maintenir l'engagement et la clarté.

Victoire à court terme

Résultats positifs obtenus rapidement dans le cadre d'un processus de changement, servant à motiver et à encourager les équipes.

Ancrage des changements

Processus par lequel les nouvelles pratiques et comportements sont intégrés dans la culture organisationnelle pour assurer leur durabilité.

Amélioration continue

Philosophie de gestion qui encourage les organisations à constamment chercher à améliorer leurs processus, produits et services.

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et professeur de la Harvard Business School,
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John Cotter,
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affirme que 70% des transformations de
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l'organisation des entreprises sont des échecs,
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faute d'une approche holistique alias Global.
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Après 30 ans d'analyse des réussites et échecs des efforts de transformation,
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il propose une démarche de changement reposant sur huit étapes,
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quels que soient le programme
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et le terrain du changement.
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La première étape consiste à créer un sentiment d'urgence,
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montrer que le statu quo n'est plus acceptable et qu'il mènera à l'échec.
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Il est difficile de faire sortir les personnes de leurs habitudes,
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de leurs zones de confort.
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Il faut donc secouer leur certitude,
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leur auto satisfaction en expliquant les risques encourus à ne pas changer.
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les mots ne suffiront pas.
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Donner des preuves tangibles du risque ou de la crise,
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qu'elles soient actuelles ou à venir.
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Comment
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montrer des initiatives et la menace des concurrents.
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Décrivez les résultats d'un diagnostic swat.
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J'ai fait une vidéo sur le sujet,
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parler des clients insatisfaits et souligner leurs réclamations.
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décrivez les impacts des nouvelles normes ou réglementations sur l'entreprise.
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Le déclic de l'urgence vous offrira sur un plateau un nombre
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de collaborateurs qui pourront devenir moteurs de la transformation future.
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Deuxième étape,
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former une coalition puissante.
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Seules les chances de réussir une transformation sont minimes.
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Le pouvoir hiérarchique ou le leader charismatique peuvent inspirer,
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mais ils ne suffiront pas à amener au bout une importante transformation.
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Cotter recommande une équipe de base de trois à cinq personnes
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représentant des talents différents et complémentaires
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qui intégraient dans la coalition
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des personnes ayant de l'autorité par leur statut hiérarchique,
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par leur charisme et leur réseau,
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par leur expertise pointue,
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par leur ancienneté,
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que ces personnes soient considérées comme crédibles et légitimes.
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Idéalement,
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ces personnes proviendront de différentes fonctions entités,
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zones géographiques,
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afin qu'elles représentent l'ensemble des personnes impactées.
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troisième étape,
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créer une vision de l'état futur,
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comme le rappelle Kotter
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sans vision,
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la transformation échouera très vite.
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Charge à la coalition d'écrire la vision de la transformation
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au maximum en faisant participer le terrain ou
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du moins en étant largement à son écoute.
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cette vision de l'état futur doit à la fois motiver et
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rassurer l'ensemble des troupes impactées par la future transformation.
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Ce projet de transformation devra être aligné sur les valeurs de l'entreprise,
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ce qui renforcera
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la légitimité de la vision.
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Selon Kotter,
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la vision va donner un sens,
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un but.
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C'est sur ce but à atteindre que les contributions individuelles s'aligneront.
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La vision,
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c'est aussi la stratégie globale qui sera déployée pour passer de l'état actuel
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au but.
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Dans certains cas,
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à cette étape,
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le comment faire la roadmap sera décrite.
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Certains déploiements du changement laisseront plus
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de marge de manoeuvre aux employés.
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C'est eux-mêmes avant de passer à l'action en étape simple qui
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décideront et décriront comment décliner
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la stratégie en objectifs opérationnels.
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quatrième étape,
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communiquer la vision
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pour mobiliser les personnes impactées,
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la vision doit être
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partagée auprès des parties prenantes du changement.
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Dites-leur à quoi ressemblera le futur
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et quelles seront les étapes globales envisagées pour y arriver.
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Selon Kotter,
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le scénario de la communication reposera sur deux messages.
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un rappeler le sentiment d'urgence,
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les risques encourus à ne pas changer,
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puis deux,
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montrer en quoi le changement proposé évitera des
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conséquences funestes que tout le monde redoute.
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la communication restera permanente et omniprésente
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tout au long des étapes qui suivront sur le comment mener le changement,
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préciser et réajuster la trajectoire,
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célébrer les victoires,
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et cetera.
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cinquième étape,
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inciter à l'action.
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Il est temps d'impliquer les collaborateurs dans l'action
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afin que la transformation soit
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aussi impulsée du terrain.
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à cette étape,
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les collaborateurs déclinent en action la stratégie.
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Leur motivation sera plus forte si cette déclinaison de la
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vision en plan d'action se fait de manière participative.
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Dans cette mise en action,
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les acteurs du changement
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remontent,
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traitent et dépassent les premiers obstacles que le terrain fait remonter.
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Les initiatives des services et des individus sont encouragées,
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saluées et corrigées si nécessaire,
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si elles ne sont pas en cohérence avec le but.
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sixième étape,
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générer des victoires à court terme.
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On ne peut pas mobiliser durablement des collaborateurs
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s'ils ne constatent pas des résultats rapides.
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Le risque d'essoufflement arrive très vite,
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surtout sur des transformations qui durent plusieurs mois.
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Les équipes ne mettront plus d'énergie dans le
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changement si elles n'envoient pas les signaux positifs.
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Dans un premier temps,
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c'est plus le chaos et la surcharge de travail qui seront visibles.
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Il est donc essentiel que
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tous les plus petits changements positifs soient rendus visibles,
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communiqués et célébrés.
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définir des jalons et objectifs intermédiaires maintiendra donc l'énergie,
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la dynamique des acteurs du changement.
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Septième étape,
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selon Cottard.
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Consolider les succès pour plus de changements.
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L'atteinte des premiers résultats à court terme écarte
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le piège de l'inertie et du découragement.
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Ces victoires permettent aussi de rassurer les équipes sur leur capacité à mettre
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en oeuvre le changement et à surmonter
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les premiers obstacles qu'ils auront rencontrés.
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Cependant,
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ces résultats court terme sont souvent le fruit
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des actions les plus faciles et rapides.
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Ces victoires ne suffisent pas à transformer l'organisation.
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Il faut s'appuyer avec un rythme soutenu sur cette
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première dynamique de réussite pour pousser et maximiser l'.
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engagement dans l'action et notamment dans des actions
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qui ne donneront des résultats que sur le long terme.
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Porté par cette dynamique d'action,
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on finira par arriver à une masse critique d'actions transformantes
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qui vaincront les risques d'essoufflement
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et de désengagement toujours menaçants.
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huitième étape,
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ancrer les nouvelles approches dans la culture de l'entreprise.
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Comment
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en faisant des nouvelles pratiques,
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celles qui vont dans le bon sens des acquis.
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N'attendez pas la fin de la
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réorganisation pour consolider certains changements effectifs,
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ancrer et consolider les changements
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par des annonces officielles,
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par la rédaction de procédures,
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standards,
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normes,
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modes opératoires et usages.
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Pensez bien lorsque l'état final projeté est devenu une réalité à
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mettre en conformité tous les documents
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opérationnels pour asseoir le changement.
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Que faire après la huitième étape,
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célébrer le changement?
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Cotter n'en parle pas vraiment,
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selon lui,
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une transformation ne s'arrête jamais dans chaque changement que vous effectuez,
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je vous invite donc à inscrire dans son ADN
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l'approche de l'amélioration continue,
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que la nouvelle réorganisation soit suffisamment
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souple et agile pour s'ajuster
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aux prochaines transformations.

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