Les paradoxes du manager Tutoriels

Explorez les paradoxes du management dans "les paradoxes du manager". Comment jongler avec des attentes contradictoires comme innover tout en respectant les règles, ou renforcer l'autonomie sans négliger le contrôle? Ce vidéo offre des éclairages sur les défis contemporains des managers. Plongez-y et découvrez des outils pratiques pour exceller dans ce défi managérial passionnant!

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Nouveautés

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quoi le manager est attendu comme un surhomme

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qui depuis 1910 a ajouté des couches à son club sandwich de mission.

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En 1910,

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on lui demande d'être le patron.

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Il doit transmettre son savoir-faire et apporter son soutien technique.

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En 1930,

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on lui demande d'être le chef.

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Il doit doper la productivité,

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faire en sorte que chacun obéisse.

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en 1960,

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on lui demande d'être le cadre.

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Il doit prescrire les règles et contrôler la qualité du travail.

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En 1980,

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on lui demande d'être leader.

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Il doit enthousiasmer ses équipes et doper la performance.

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En 2000,

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on lui demande d'être le coach,

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il doit renforcer le bien-être et la coopération.

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en 2010,

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on lui demande d'être intrapreneur.

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Il doit développer l'agilité et l'innovation permanente.

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En 2020,

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on lui demande d'être un facilitateur.

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Il doit faciliter le travail collaboratif dans un rapport hiérarchique

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moins formel.

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est-ce possible d'être tout cela à la fois.

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Outre cette superposition d'attente,

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analysons aussi les paradoxes de la fonction managériale.

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Paradoxe un,

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faire plus avec moins,

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le syndrome MacGyver,

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c'est le sentiment qu'exprime une forte majorité des cadres

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à devoir toujours faire mieux en qualité et en productivité,

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toujours mieux pour moins cher,

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toujours plus

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sans pour autant disposer des informations,

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du temps ou des moyens nécessaires.

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Paradoxe 2,

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développer l'innovation

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et garantir le respect des règles.

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Comment promouvoir et accompagner le changement

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tout en n'ayant pas la flexibilité de de bouger le cadre,

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en n'ayant pas le pouvoir de changer les règles,

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la bureaucratie.

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et les structures établies.

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Il faut que tu innoves,

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que tu facilites le changement,

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mais cela,

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cela cela,

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ah non,

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tu ne peux pas le bouger.

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Paradoxe trois,

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renforcer l'autonomie,

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l'initiative,

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mais éviter les risques et contrôler les résultats.

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comment en même temps demander à un manager de plus délégué,

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autonomisé,

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tout en lui mettant une pression sur le livrable

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avec la prohibition des erreurs et des échecs.

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Tu dois déléguer,

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autonomiser davantage,

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mais avec zéro erreur,

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zéro échec

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et n'oublie pas de contrôler.

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paradoxe,

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promouvoir la collaboration transverse

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tout en protégeant

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son périmètre de responsabilité.

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Comment faire lorsque les collaborateurs

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sont sollicités par des missions transverses

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qui les rendent moins disponibles à leurs feuilles de route,

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pousse les collaborateurs sur des projets transverses.

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Mais comment je fais pour qu'ils continuent

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à remplir leurs feuilles de route du service

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s'ils sont absents un jour par semaine.

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Paradoxe cinq,

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doper les performances

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tout en veillant au bien-être de chacun.

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Comment mettre plus de pression sur

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l'équipe pour servir les objectifs de l'entreprise

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tout en s'assurant de leur bien-être,

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de leurs intérêts et en évitant les RPS.

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Tu dois veiller à la satisfaction des équipes tout en améliorant le résultat.

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paradoxe,

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s'adapter à la réalité du terrain

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tout en respectant la centralisation du processus décisionnel.

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Comment être le relais d'une politique de groupe qui ne semble pas être en accord

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avec la vision terrain?

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Ah,

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c'est toi qui connais bien le terrain,

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c'est toi qui sais comment faire et comment leur parler,

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mais ne prends pas d'initiative sans nous consulter et

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ne contredit pas ce qu'a décidé la hiérarchie.

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Et puis nouveau paradoxe que soulèvent aujourd'hui les entreprises libérées.

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Comment autonomiser,

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responsabiliser,

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motiver

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dès lors qu'il y a une autorité hiérarchique qui décide

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quels sont les objectifs des collaborateurs et les règles qu'ils doivent suivre.

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La responsabilité individuelle des collaborateurs peut-elle aller de pair

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avec un système hiérarchique qui décide pour eux,

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parfois sans les consulter.

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le manager est donc un équilibriste sur un fil tendu.

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Ce fil tendu l'oblige à se former et se développer en permanence pour avancer

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face au manque de visibilité et aux nombreux paradoxes,

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ces vents latéraux et contraires.

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Si vous êtes un homme ou une femme de challenge,

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dans la suite de la formation,

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vous recevrez de nombreux outils pour trouver plaisir

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et réussite dans ce défi managérial.

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