Tracer le chemin du changement Tutoriels

Découvrez dans "Tracer le chemin du changement" comment éviter l'échec des transformations en entreprise. Yves C Gagnon partage des stratégies cruciales pour réussir vos projets de changement en impliquant toutes les parties prenantes. Apprenez à définir clairement l'état présent et l'état désiré pour garantir un avenir satisfaisant pour tous. Ne laissez pas le changement vous échapper, engagez-vous dès maintenant !

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tant dans les PME que les grandes entreprises.
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Les délais ne sont pas respectés,
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le budget explose,
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les bénéfices escomptés ne se concrétisent pas vraiment
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ou pire encore,
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les employés les rejettent en forçant un retour en arrière
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est-ce que le changement était nécessaire
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a-t-il bien été tracé.
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Comment a été organisé son déploiement?
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Les employés s'y sont-ils investis.
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Dans cette vidéo,
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nous allons
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nous focaliser sur une manière de dessiner le chemin du changement
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vers où va-t-on et par quels états passer.
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Changer,
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c'est passer d'un état A à un état B
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avec le désir que l'état B soit plus satisfaisant que l'État A,
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mais plus satisfaisant pour qui?
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Pour les actionnaires,
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pour la hiérarchie,
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pour les clients,
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pour les employés.
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idéalement pour tout le monde.
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Chacun doit y voir son propre intérêt,
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sinon la transformation risque de patiner.
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Si les actionnaires ne valident pas le changement,
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il n'y aura pas l'argent pour le financer
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et chaque changement est un investissement en argent en temps en homme.
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Si la hiérarchie n'y trouve pas un intérêt,
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elle ne le générera pas
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si les clients n'en retirent aucun gain.
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ils s'éloigneront
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si les employés en sont les perdants,
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ils la freineront.
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Quand nous définissons le changement,
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l'idéal est en effet d'avoir connaissance des besoins et
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désirs de toutes les personnes qui seront impactées.
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Tracer le chemin sans eux est bien trop risqué.
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Nous reprendrons ce point par la suite.
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J'emprunterai dans cette vidéo quelques principes à la PNL que j'enseigne.
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définir la situation actuelle et la situation souhaitée après changement,
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ce que l'on nomme l'état présent et l'état désiré.
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Définir l'état présent,
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c'est faire un état des lieux de la
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situation actuelle à l'instant T avant le changement,
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des points forts et des faiblesses.
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Vous pouvez utiliser la grille PNL des niveaux logiques selon Dils.
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Un description de l'environnement interne de
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l'entreprise et du service ou quand qui
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deux description des comportements,
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le quoi,
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les actions,
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métiers,
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procès,
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ce que font les hommes.
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trois description des capacités,
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le comment,
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les compétences,
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les talents,
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les qualités sur lesquelles se reposer
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quatre
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description des croyances et valeurs de l'entreprise,
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cinq description de l'identité et du sens.
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Vous avez décidé de mener un changement autour
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des processus de recrutement
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dessinez-en d'abord un état présent,
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un environnement
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qui fait le recrutement quand,
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via quel réseau,
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quel partenaire?
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deux,
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les comportements.
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Que font les personnes concernées par le recrutement?
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Les les demandeurs d'emploi,
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les employés du service RH,
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la direction,
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le service financier,
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juridique,
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les managers,
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les équipes qui accueilleront les nouvelles recrues,
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les agences d'intérim,
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les chasseurs de tête,
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que font-ils?
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trois capacités.
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Quelles sont les qualités,
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les compétences,
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les talents qui sont au service du recrutement?
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quatre,
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les croyances et valeurs liées au recrutement,
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vue de l'interne et vue de l'externe.
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cinq
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l'identité et le sens du processus de recrutement en interne et en externe.
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L'étape suivante consistera à définir l'état désiré,
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ce à quoi le processus de recrutement ressemblera
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lorsque le changement aura été effectué avec succès.
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des jeunes talents qui envoient des candidatures spontanées,
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un accueil idéal
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des nouveaux entrants,
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une grille de salaire équivalente pour tous,
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des chasseurs de tête qui ne se trompent pas de candidats,
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des managers participatifs et satisfaits.
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nous l'avons rappelé au début de cette vidéo,
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les intérêts du changement divergent selon les individus et les groupes.
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Un demandeur d'emploi,
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un manager,
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un responsable RH un actionnaire n'ont pas la même notion de l'état désiré.
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Pour que le changement soit réussi,
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il faudra au maximum tenir compte
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des désirs des uns et des autres.
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pour faire un diagnostic à 360 degrés de l'état désiré.
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Je vous invite donc à recueillir au maximum
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la vision de toutes les personnes qui seront concernées par le changement.
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Les agences de chasseurs de tête et d'intérim avec lequel vous travaillez.
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Quel regard positif et négatifs portent-elles sur le recrutement chez vous,
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les demandeurs d'emploi?
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Quel regard positif et négatifs portent-ils sur le recrutement chez vous,
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les managers de même les
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invitez tous les membres de votre comité de pilotage du changement
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à prendre tour à tour
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le rôle des groupes que vous aurez définis.
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Faites-leur jouer le groupe des managers qui exprime
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les atouts et faiblesse du processus de recrutement.
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Faites-leur jouer le groupe des demandeurs d'emploi qui
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exprime les atouts et faiblesse de votre.
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processus de recrutement,
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jouer les agences de recrutement,
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les employés internes,
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les clients,
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les actionnaires que tous s'expriment à tour de rôle
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sur ce qu'ils observent et ce qu'ils souhaitent.
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Cette étape de jeu de rôle va enrichir
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la grille de l'état présent et surtout définir l'état
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désiré attendu par les uns et les autres.
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aller au bout de cette étape en reprenant les niveaux de l'échelle de
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de description idéale après changement de
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l'environnement interne de l'entreprise ou du service
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ou conquis,
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description idéale des comportements,
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le quoi,
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les actions,
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métiers,
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process ce que font les hommes,
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description idéale des capacités,
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le comment,
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les compétences,
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les talents,
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les qualités,
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description idéale des croyances et valeurs du service,
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le pourquoi,
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enfin,
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description de l'identité et du sens.
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après avoir fait la description détaillée de l'état présent et de l'état désiré,
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analysez les contrastes,
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ce qui est similaire et ce qui est différent.
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Voilà qui va vous donner un périmètre de vision du changement en
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fonction de l'écart entre la situation A et la situation B.
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Vous saurez ainsi évaluer l'importance du changement et à quel niveau il se situe.
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à cette étape,
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des choix seront à faire.
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Quels sont les états désirés valider ce
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que nous choisissons de définir en objectifs?
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Qu'est-ce que nous gardons,
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qu'est-ce que nous laissons?
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plus le changement est large et stratégique,
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plus vous aurez besoin de temps pour valider un état désiré en mesurant notamment
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les conséquences directes et indirectes des changements
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sur le système actuel.
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La quatrième étape consiste à définir
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le chemin du changement,
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le processus et les étapes pour passer de l'état A à l'état B,
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de l'état présent à l'état désiré validé.
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il y a deux approches complémentaires pour définir le chemin.
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Le forecasting,
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partir de la situation actuelle pour aller vers l'état désiré.
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Quelle est la première chose que nous allons changer?
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Qu'est-ce qui va changer dans l'environnement,
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les compétences,
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les capacités,
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etc.
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Et puis après,
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quel sera le second pas qui prouvera qu'on avance vers l'état désiré?
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La seconde approche est le back casting.
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Vous partez de la situation désirée pour
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remonter petit à petit vers l'état présent.
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Voilà,
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on y est au premier mars,
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notre processus de recrutement est renouvelé et obtient la satisfaction de tous.
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On a réussi
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qu'est-ce qu'on a fait pour arriver à ce succès
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où est-ce qu'on en était au premier février
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et à quoi ressemblait la situation au premier janvier?
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et vous pouvez ainsi remonter le temps jusqu'au moment présent.
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Cela peut être intéressant de séparer
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le groupe de pilotage sur en deux sur cette question,
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un qui fait du forecasting,
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l'autre du backcasting
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puis de mettre en commun.
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À l'issue de cet état,
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votre itinéraire est tracé pour passer de votre point A à votre point B.
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à chacune des étapes,
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vous aurez défini avec qui,
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où et quand les opérations à conduire,
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les compétences à développer,
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les qualités sur lesquelles s'appuyer,
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les moyens à mettre en oeuvre,
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les croyances et les valeurs aidantes,
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la représentation identitaire et le sens donné à l'action.
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Il vous restera à piloter et à accompagner le changement,
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