Gérer les résistances au changement : la courbe du changement Tutoriels

Découvrez comment gérer efficacement les résistances au changement avec la vidéo "gérer les résistances au changement : la courbe du changement". Explorez les étapes cruciales du deuil et du changement, de la colère à l'acceptation. Apprenez des stratégies clé pour naviguer cette transition, valorisez les émotions et favorisez un engagement positif au sein de votre équipe. Engagez-vous et transformez les résistances en opportunités d'amélioration.

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intégrante du processus de changement,

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il n'y a pas de changement impactant sans résistance.

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Le changement surtout s'il est non désiré s'apparente à un deuil.

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On quitte,

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on perd un état

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Que ce soit un déménagement,

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un changement de chef,

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un changement d'outil ou d'organisation

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avant d'en retrouver un autre.

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La psychiatre suisse américaine Elisabeth Kübler-Ross a observé et formalisé

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les différentes étapes dans la traversée du deuil.

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Voici la courbe des étapes du changement

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adaptée à l'entreprise.

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Il y a deux axes,

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un axe temps un axe.

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efficacité.

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Preuve qu'il faut du temps pour un changement

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et que l'efficacité peut s'en trouver altérée.

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Le changement consiste à passer d'un point A

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à un point B.

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On note sur la courbe que le point B est plus haut que le point A,

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car l'objectif du changement est de parvenir à une situation

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meilleur,

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souvent dans la tête de l'auteur ou du porteur du changement,

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on doit aller en ligne droite directe de A vers B A étant aujourd'hui B demain.

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Dans la pratique,

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c'est rarement comme cela.

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Quand on annonce un changement,

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les gens sont propulsés sur une des étapes du changement qui est dans la courbe.

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Il est rare que le changement soit accueilli favorablement,

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sans crainte ni peur.

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à l'annonce du changement,

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il y a un sentiment d'inconfort et c'est tout à fait normal.

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En tant que manager,

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ne vous sentez pas coupable d'être inconfortable

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ou de voir vos collaborateurs inconfortables.

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Étape un,

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le déni.

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Le changement est annoncé,

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c'est un choc,

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on enclenche un mécanisme de rejet,

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on minimise,

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cela ne se fera pas ou dans tellement longtemps que je ne veux pas le savoir

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où je ne suis pas concernée,

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ou ça ne changera rien pour moi.

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à ce stade de déni,

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les collaborateurs ne voient même pas B.

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Etape de la colère,

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l'information étant enregistrée que A ne sera plus,

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on continue de se défendre,

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mais par la colère,

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souvent accompagnée,

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voire précédé de la peur.

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C'est une bonne nouvelle d'être dans cette phase.

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C'est signe qu'il y a eu une avancée.

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La colère peut se manifester sous forme d'argumentation,

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mais c'est n'importe quoi,

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cela ne va pas marcher,

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je vous préviens si on fait cela,

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voilà ce qui va se passer,

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les menaces.

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La colère peut être froide et se manifester par l'inertie.

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Je verrai ta note quand j'aurai le temps.

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Ah ah oui,

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il faut que je le fasse.

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La personne serre les dents,

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il ne se passe rien.

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La colère peut aussi prendre la forme de la révolte,

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appel à la grève,

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directeur en otage

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ou du sabotage en allant à l'encontre de l'intérêt de l'entreprise.

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parfois sous la forme du zèle d'experts qui vous annonce,

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ah j'ai fait comme tu m'as dit hein,

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tu vois,

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ça ne marche pas.

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étape trois,

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le marchandage.

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À mesure que l'information du changement fait son chemin,

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nous commençons à marchander souvent intérieurement avec nous-mêmes.

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Si je garde mon emploi,

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je me jure que je m'investirai davantage.

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Si notre service des ménages alors je démissionne,

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si la direction ne nous fait pas changer d'outil,

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alors je promets de,

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si on m'augmente de 10% alors j'accepterai de

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ou si vous ne procédez à aucun licenciement,

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alors oui,

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nous signerons votre accord.

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le marchandage avec soi ou avec l'autre n'obtient pas toujours gain de cause.

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Etape quatre,

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la tristesse ou décompensation.

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Après avoir résisté par le déni,

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la colère et le marchandage et obtenu ce qui pouvait l'être

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vient la décompensation.

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Il n'y a plus d'énergie pour résister.

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Elle a été brûlée dans les phases précédentes.

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La nouvelle du changement est là,

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inéluctable et il faut l'accepter.

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la perte de A de l'ancien,

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que ce soit un poste,

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une organisation,

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une équipe des habitudes est irrémédiable,

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rien ne sert plus de se battre.

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Cette phase est caractérisée par une énergie basse,

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un désengagement,

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un retrait

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comme celui d'un animal blessé qui a besoin

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de recouvrer ses forces avant de continuer.

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Dans cette phase arrivent parfois les larmes

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et puis les congés maladie,

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voire les dépressions.

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Les équipes se sentent abandonnées incomprises par la direction.

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l'efficacité du travail est basse,

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pas nécessairement par manque de conscience professionnelle,

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mais surtout par manque d'élan.

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Étape cinq,

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la résignation,

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le choix.

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On a compris qu'il faut aller vers B,

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même si cette perspective ne plaît pas et qu'on ne sait pas comment y aller.

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Au terme de cette phase se fait le choix.

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OK,

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le changement va se faire dans l'entreprise,

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dans le service,

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qu'est-ce que je fais?

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je raccroche ou pas,

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je fais partie du lot ou pas.

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Choisir B,

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c'est renoncer à A.

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Lors de cette phase,

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il y a quasiment plus d'émotion,

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la peur,

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la colère,

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la tristesse sont derrière nous.

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Le choix peut se faire

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rationnellement.

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Il y aura aussi ceux qui choisissent de démissionner ou

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agissent pour ou au risque de se faire virer.

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Soit ils cumulent les arrêts,

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soit ils sont présents sans l'être,

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ils cultivent la colère ou la tristesse.

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il n'y a plus de place pour eux dans

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la nouvelle organisation qui ne correspond pas ou plus.

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il démissionnent.

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Etape six,

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l'acceptation

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et il y a ceux qui acceptent de regarder verber,

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qui renoncent à leur ancien confort au passé.

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Choisir ces renoncer.

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Ils peuvent toujours travailler avec une nostalgie du passé,

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mais cela ne les empêche pas d'agir.

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D'une certaine manière,

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c'est là que le deuil est vraiment fait.

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Une certaine sérénité s'instaure et l'énergie pour agir commence à revenir.

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la phase émotionnelle est derrière nous

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et nous allons pouvoir être plus rationnel.

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Etape sept

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découverte du sens intégration.

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C'est seulement à cette étape que la performance s'améliore à nouveau,

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le changement prend du sens,

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nous cherchons vraiment à le comprendre,

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nous allons chercher des informations

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non pas pour être rassuré,

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mais pour savoir comment construire.

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Si la fusion par exemple amène à une suppression de votre poste,

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votre manière d'aller chercher de l'information pour trouver un autre emploi

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dans la société va être à ce moment-là beaucoup plus constructive.

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Alors qu'avant vous lisiez les descriptifs de poste

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sans que rien ne vous paraisse adapté,

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vous allez commencer à voir des choses,

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vous vous mettez en condition

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d'imaginer la nouvelle organisation,

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à quoi peut ressembler B sur votre travail,

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votre organisation,

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votre service?

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vous commencez à dessiner dans votre tête un plan d'action,

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on va peut-être faire comme ci ou comme cela,

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puis vous passez aux étapes suivantes dans l'action,

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vous expérimentez,

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sachant que toutes les actions

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ne sont pas toujours efficaces.

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Personne ne connaît les recettes,

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il s'agit de prendre des initiatives et de tester.

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Vous vous engagez vraiment jusque sur le résultat,

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vous appropriez les bonnes pratiques

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jusqu'à la réussite.

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Voici quelques conseils de management selon le découpage de phase suivante,

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phase un déni,

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colère,

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peur,

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phase deux marchandage décompensation

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phase trois acceptation intégration,

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phase quatre actions.

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Pour aider à dépasser la phase un,

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il vous faudra informer,

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répéter le message,

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présenter clairement le changement en quoi il est nécessaire

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et urgent et ce qui ne change pas.

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Favoriser l'expression et le partage des mots et des émotions avec empathie,

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sans pour autant chercher à rassurer ce qui ne sert

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à rien à cette étape où l'émotion doit sortir.

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Dans cette phase deux

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de remise en question,

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la priorité est d'accompagner,

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continuer à communiquer sur le changement,

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favoriser les échanges,

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réfléchir ensemble sur les conditions de réussite du changement

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et de la vision de l'avenir,

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valoriser les comportements adéquats,

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accompagner individuellement les plus résistants,

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il faut garder le cap

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sans se précipiter.

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Dans cette phase trois de remobilisation,

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la priorité est d'encourager,

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valoriser.

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féliciter l'initiative qui va dans le sens souhaité,

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continuer à avancer par un travail de partage collectif en orientant

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la réflexion sur la construction d'un projet commun et d'une vision partagée.

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Restez souple et permettez que tout ne soit pas parfait du premier coup,

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test and learn.

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Dans cette phase quatre

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de réengagement,

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la priorité est de reconnaître et donner du sens.

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Commencez à regarder ce qui a déjà été accompli,

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les objectifs atteints.

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ne tournez pas trop vite la page,

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capitaliser sur les succès et encourager

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les équipes dans l'amélioration continue.

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En conclusion de cette courbe de changement,

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il n'y a pas de changement sans hommes.

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Soyez attentifs à leur résistance

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naturelle.

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Ils y résistent parce qu'ils y perdent quelque chose ou pensent

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perdre quelque chose.

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Il y a un deuil à faire.

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Ne faites pas la guerre aux résistance au changement.

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Accompagnez les personnes dans le processus

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et évitez

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le saut de Tarzan de vouloir passer directement du point A au point B

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avec un discours hyper positif un refus des résistances et émotions.

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Si le changement est important,

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vous risquez de redescendre vous et votre équipe par le toboggan arrière,

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voire emmener tout le monde au burn-out.

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passer par toutes les étapes est normale.

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Ces étapes sont plus ou moins longues pour chacun.

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Parfois,

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on revient dans une étape précédente.

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Entrer dans la phase suivante est une bonne nouvelle.

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Si un collaborateur entre dans mon bureau en colère et sort en décompensation,

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l'entretien est réussi.

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Ensuite,

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il faudra l'accompagner sur l'étape suivante.

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